Quand l'entreprise va mal, c'est toujours le salarié qui trinque.

Tout va bien, les résultats sont bons, tout le monde se félicite.

Mais dès que le marché se contracte, que les chiffres baissent ou que les objectifs ne sont plus atteints, c'est la panique.

Et devinez sur qui la pression retombe ?

Les salariés.

Ceux qui sont en première ligne, qui font tourner l'activité et qui, bien souvent, alertent depuis des mois sur les dysfonctionnements.

Mais plutôt que de prendre du recul et de remettre en question certaines décisions stratégiques, que fait-on ?

Encore plus de contrôle. Encore plus de reporting. Encore plus de réunions.

Des tableaux de chiffres interminables, du micromanagement à outrance, des objectifs parfois déconnectés de la réalité.

On surveille, on exige, on met la pression.

Comme si demander davantage à des équipes qui rencontrent déjà des difficultés allait miraculeusement résoudre les problèmes de fond.

Et le plus absurde dans tout ça ?

Certaines solutions étaient parfois connues depuis des mois.

Des collaborateurs avaient identifié les problèmes, proposé des améliorations, demandé des changements. Mais rien ne bougeait.

Jusqu'au jour où les résultats commencent à sérieusement se dégrader.

Et là, soudainement, tout devient urgent.

C'est quand même dingue d'attendre d'être dos au mur pour commencer à écouter ceux qui connaissent le terrain.

Ce qui me frappe, c'est de voir certaines entreprises avec un potentiel énorme se comporter comme des poulets sans tête dès que leur environnement devient moins favorable.

Tout le monde s'agite. Tout le monde cherche des responsables. Mais finalement, peu de personnes prennent réellement de la hauteur.

Pourtant, la démarche me semble assez simple.

Comprendre ce qui ne fonctionne plus. Identifier les véritables goulots d'étranglement. Écouter les équipes. Prioriser les problèmes. Mettre en place un plan d'action concret, mesurer les résultats et ajuster.

Évidemment, simple ne veut pas dire facile. Certaines difficultés sont structurelles, et un marché qui se contracte ne se redresse pas avec trois réunions de direction.

Mais augmenter la pression sur les salariés n'a jamais remplacé une véritable stratégie.

Et surtout, pourquoi la remise en question devrait-elle toujours commencer en bas de l'organigramme ?

Un dirigeant doit aussi être capable de reconnaître que certaines décisions, certaines organisations ou certaines orientations ne fonctionnent plus.

C'est aussi ça, manager.

Pas simplement exiger des résultats, mais créer les conditions pour que les équipes puissent les atteindre.

Quand une entreprise va mal, la première question ne devrait pas être : « Comment faire travailler davantage nos salariés ? »

Mais plutôt :

« Qu'est-ce qu'on a mal fait, et qu'est-ce qu'on doit changer ? »

Parce que parfois, le problème n'est pas celui qui exécute.

C'est celui qui pilote.