Et si le problème de votre entreprise, c'était vous ?

Il y a une chose que je trouve assez paradoxale dans l'entrepreneuriat.

On crée une entreprise pour être indépendant, prendre ses propres décisions et construire quelque chose qui nous appartient.

Puis, quelques années plus tard, on se retrouve à travailler 50 ou 60 heures par semaine, à répondre à toutes les sollicitations, à valider chaque décision et à gérer des problèmes qui ne devraient même plus nous concerner.

Et le plus étonnant, c'est qu'on finit parfois par considérer cette situation comme une preuve de notre importance.

« Sans moi, rien ne fonctionne. »

Cette phrase, beaucoup de dirigeants la prononcent avec une certaine fierté.

Personnellement, je pense qu'elle devrait plutôt les inquiéter.

Être indispensable n'est pas forcément une qualité

Imaginons une entreprise de quinze collaborateurs.

Chaque devis important doit être validé par le dirigeant. Chaque problème client remonte jusqu'à lui. Chaque décision inhabituelle nécessite son accord.

Les salariés attendent, les dossiers s'accumulent et les journées s'allongent.

Le dirigeant, lui, a l'impression de travailler plus que tout le monde. Et c'est peut-être vrai.

Mais est-ce réellement le signe qu'il dirige efficacement son entreprise ?

Je ne le pense pas.

Car si quinze personnes dépendent constamment d'une seule pour avancer, nous ne sommes plus simplement face à un problème de charge de travail.

Nous sommes face à un problème d'organisation.

Et le dirigeant en est devenu, parfois malgré lui, le principal goulot d'étranglement.

Le piège de vouloir tout contrôler

Je comprends parfaitement pourquoi certains dirigeants fonctionnent ainsi.

Au départ, ils ont souvent tout fait eux-mêmes.

Ils ont trouvé leurs premiers clients, construit leurs offres, géré les problèmes, pris les risques et développé leur activité.

Ils connaissent leur entreprise mieux que personne.

Mais ce qui constituait une force au lancement peut devenir une faiblesse avec la croissance.

À cinq collaborateurs, centraliser les décisions peut encore fonctionner.

À quinze, cela commence à ralentir l'organisation.

À cinquante, cela peut devenir un véritable handicap.

Le problème n'est pas nécessairement un manque de confiance envers les équipes.

C'est parfois simplement l'incapacité à accepter que les choses puissent être faites différemment.

Pas forcément moins bien. Juste différemment.

Et c'est une distinction importante.

Si vous souhaitez que tout soit toujours réalisé exactement comme vous l'auriez fait, vous ne déléguez pas vraiment. Vous demandez simplement à quelqu'un d'exécuter vos décisions.

Recruter davantage ne résout pas toujours le problème

Quand une entreprise commence à saturer, le premier réflexe est souvent de recruter.

• Trop de dossiers ? On recrute.
• Trop de sollicitations ? On recrute.
• Des retards ? On recrute encore.

Mais avant d'augmenter les effectifs, je pense qu'il faudrait se poser une autre question :

Est-ce que nous manquons réellement de ressources, ou est-ce que nous utilisons mal celles que nous avons déjà ?

Avant d'embaucher, il peut être bien plus pertinent de clarifier les responsabilités, supprimer certaines étapes, standardiser les procédures et définir ce que chacun peut décider seul.

Cela paraît évident.

Pourtant, combien d'entreprises prennent réellement le temps de questionner leur propre fonctionnement ?

Votre entreprise doit-elle fonctionner sans vous ?

Je ne pense pas qu'un dirigeant doive devenir inutile dans sa propre entreprise.

C'est même une idée que je trouve absurde.

Un bon dirigeant apporte une vision, prend des décisions stratégiques, développe son activité et assume des responsabilités que personne d'autre ne peut nécessairement porter.

Mais il existe une différence fondamentale entre être essentiel à la direction d'une entreprise et être indispensable à chacune de ses opérations.

Si votre absence pendant une semaine bloque les devis, les paiements, les projets ou les relations clients, votre entreprise possède probablement une fragilité organisationnelle.

Et cette fragilité a un coût.

Un coût financier, parce que les décisions prennent du retard. Un coût humain, parce que les collaborateurs perdent en autonomie.

Et un coût personnel, parce que vous restez mentalement connecté à votre entreprise en permanence.

Finalement, vous avez peut-être créé votre propre prison professionnelle.

Avec cette particularité : vous en possédez les clés.

Le véritable rôle d'un dirigeant

À mes yeux, diriger une entreprise ne consiste pas à prendre le maximum de décisions.

Cela consiste à construire une organisation capable de prendre les bonnes décisions au bon niveau.

Cela implique de faire confiance, bien sûr, mais pas aveuglément.

Il faut donner des objectifs clairs, définir des responsabilités, mettre en place des indicateurs pertinents et accepter une part d'imperfection.

Et surtout, il faut parfois avoir le courage de remettre en question ses propres habitudes.

Car il est beaucoup plus confortable d'affirmer que ses collaborateurs manquent d'autonomie que de reconnaître qu'on ne leur a jamais réellement donné les moyens de l'être.

Il est plus facile de dire qu'on manque de temps que d'analyser pourquoi autant de décisions remontent systématiquement jusqu'à nous.

Et il est plus rassurant de se rendre indispensable que de construire une organisation qui pourrait fonctionner sans notre intervention permanente.

Mais est-ce vraiment cela, entreprendre ?

Construire une entreprise ou créer sa propre dépendance ?

Je reviens souvent à une idée assez simple.

Une entreprise devrait être un outil au service d'un projet, d'une ambition ou d'une certaine vision de la vie.

Pas un système dont on devient progressivement prisonnier.

Bien évidemment, certaines périodes nécessitent un engagement exceptionnel. Lancer une activité, traverser une crise ou développer un nouveau marché demande parfois une implication totale.

Mais lorsque l'urgence devient permanente, elle n'est plus exceptionnelle. Elle fait partie du fonctionnement normal de l'entreprise.

Et c'est précisément ce fonctionnement qu'il faut questionner.

Le véritable défi n'est peut-être pas de réussir à faire toujours plus. C'est de construire une entreprise qui puisse faire mieux sans dépendre systématiquement de vous.

Alors, avant de chercher un nouveau logiciel, de recruter un collaborateur supplémentaire ou de reprocher à vos équipes leur manque d'initiative, posez-vous une question :

Si je disparaissais de l'organisation pendant quinze jours, qu'est-ce qui s'arrêterait réellement ?

La réponse pourrait vous apprendre beaucoup sur votre entreprise.

Mais peut-être encore davantage sur votre manière de la diriger.